日产用19年实现“V型”复苏，戈恩功过参半

戈恩的改革促使日产的经济复苏。然而，戈恩也并非无所不能。

11月22日，在日产汽车公司的临时理事会上，以强大的领导力所出名的戈恩(64岁)，被解除了日产的董事长之职。而自从戈恩将日产拉出脱离陷入经营困难的泥潭，也已有19年之余。不过，因戈恩的突然被捕而落下帷幕的“戈恩式”长期执政，其功过或许是参半的。

在1999年，日元因背负约2万亿的有利息负债，而面临“死亡”状态。此时，法国的雷诺将戈恩派到日产。戈恩作为日产的首席运营官(coo)，制定的经营重组方案“日产复兴计划”，给日产公司内外带来了很大的冲击。其中，包括村山工厂(东京)等5个工厂被关闭，裁员2万1千名，审查关联交易，等等。因此，此举也被看做是“成本削减”。

为必须达成目标，戈恩进行了改革。在2002年，戈恩宣布提前一年完成了“日产复兴计划”，“V形复苏”得以实现；并在2003年，日产还清了有利息负债。作为强腕经营者，戈恩的名字被公众所记住。当时作为干部的日产OB回忆说:“戈恩作为经营者很杰出，的确是位优秀的经营者。”

这一点在戈恩通过降低成本，重组相关产业的方面有所体现。“戈恩式”管理的影响既成为汽车业界相关产业的支撑，也成为变革日本式经营的烈性药。而且以降低零部件采购成本为目的的缩减和降价谈判被称为“戈恩冲击”，这使得钢铁业界展开价格竞争。在2002年，川崎钢铁和NKK 的合并，引发了JFE控股的成立，加速了相关行业的重组。

不过，在倾向于独自开发技术和经营企业文化方面的强大汽车制造商之间，重组的“成功事例”很少。因此，戈恩能够维系日产和雷诺的资本商业联盟，并将其培养成世界级汽车集团，戈恩的能力也获得外界非常之高的评价。

另一方面，戈恩也不是无所不能的。在电动车销售方面，其销售额并没有增长。到2016年为止的6年间，日产在中期经营计划“Power 88”中提出的8%的世界市场占有率和8%的营业利润率，这两个必达目标均未达成。日产在2010年时进行全球首发的量产型(ev)“LEAF”，也未能按计划销售。近年来，日产“戈恩式”的经营手法也显露出种种弊端。

而且，低报员工薪酬，假冒投资资金支出，以私人用途不正当使用公司经费……在公司内部调查中，日产发现戈恩自身是一个完全的“成本削减者”姿态。

以亲信身份一直辅佐戈恩的社长兼首席执行官(ceo)西川广人在19日的记者会上表示，2005年时戈恩同时担任了日产和雷诺的首席执行官(ceo)，到如今这也成为一个转折点。以这种做法为契机，戈恩的权力过于集中，这也导致了日产在治理(企业统治)方面的有所欠缺。

在和雷诺的谈判中重新评估两方的合作关系时，由于在两个公司间起承接作用的戈恩退场，有可能导致两家公司的关系变得不稳定。同时，在“戈恩”之后，能否有人重振日企的统治？西川广人的能力也受到诸多质疑。